論文摘要：通過分析國有特大型企業基層組織人力資源部門在構架上存在問題，指出導致問題存在的四種原因，即對人力資源認識不夠清晰、部門職能權限不足、自身人力缺失、內部領導缺失等，指出基層組織的人力資源部門必須根據其實際功能權限對自身架構進行一定的調整，并提出了調整的四個原則：一是必須保證上級人力資源部門所制定政策的執行；二是必須保證基層單位人力資源配置的需要；三是必須保證人力資源管理功能的實現；四是必須保證內部人力資源的最優配置。
論文關鍵詞：國有特大型企業；人力資源；架構
一、特大型企業及其人力資源部門特點
在國家財政部、國家統計局等四部委于2003年下發《中小企業標準暫行規定》中曾對五個主要行業（工業、建筑業、批發零售業、交通運輸和郵政業、住宿餐飲業）的企業規模作了界定，界定指標包括銷售額、職工人數和資產總額，行業不同，不盡相同，但一般來說3億以上的銷售額、3000人以上的職工人數為大型企業。但對于有些央企集團、跨國公司，其營業額巨大、人員數量多、分布范圍廣，且在我國的經濟生活中占有著重要地位的企業，人們定義為特大型企業。其中包括：中國電信、中糧集團、國家電網、中國石油等。
由于特大型企業，尤其是國有特大型企業的人員規模一般都在萬人以上，其人力資源部門架構有著自身的特點，基本上都采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度的解釋和執行。在這些企業中，人力資源部門基本上具有三個主要功能：一是政策制定，二是內部顧問，三是人事調控。www.explorelavillita.com所謂政策制訂，是指企業的人力資源部門需要制訂企業內部所應共同遵守的制度、規章、程序和標準。由于企業人數眾多，涉及人員數萬且分布很廣，制定出符合企業內部所有組織和員工都遵循的政策對于制定者的技術要求很高。所謂內部顧問，指為人力資源部門需要為高層制訂策略提供依據，協助推動企業內部組織的變革，同時具體指導內部某項人力資源管理實務的標準化、規范化提升等等。所謂人事調控，是指人力資源部門承擔著對有限人力資源的調劑功能，如如何控制，向哪些區域傾斜，都需要人力資源部門系統思考、科學安排。
基于特大型企業人力資源部門具有的三個主要功能，一般其人力資源架構由五個功能模塊組成。一是組織與調配，具體包括組織架構設計、調整與人員的選拔、任免等；二是勞資，具體包括績效考核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作；三是招聘，具體包括集團統一的、大型的、關鍵崗位的招聘組織工作，以及人員入職、試用、內分、轉正的統籌管理等；四是教育培訓，具體負責全員培訓管理、關鍵人員培訓、人才梯隊規劃與培養等工作；五是人事基礎管理，具體包括檔案、社保、人事信息系統建設與維護等工作。
二、國有特大型企業基層單位人力資源部門的一般架構及存在的問題
由于國有特大型企業的人力資源部門基本上采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度解釋和執行。那么對于國有特大型企業基層單位人力資源部門而言，其主要職能和企業總部是不完全一樣的，并由此產生的組織架構也是不盡相同的。本文提及的國有特大型企業基層單位是指國有特大型企業的市級及以下區域組織，或者企業中單獨運作的某一分支企業。以國家電網公司市級公司的人力資源部門架構為例，對國有特大型企業基層單位人力資源部門的架構問題進行一些探討。
國家電網公司某一市級公司的人力資源部門由10個專責構成，分別是綜合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培訓管理、人事檔案管理、勞動組織管理、工資核算、人才評價、績效管理、人力資源信息及統計等。將這10個專責的職責范圍與人力資源管理的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理）進行對比，其中綜合管理、人力資源信息及統計可以對應人力資源管理六大模塊中的人力資源規劃模塊；人工成本管理、薪酬管理、工資核算可以對應薪酬福利管理模塊；教育培訓管理、人才評價可以對應培訓與開發模塊；人事檔案管理、勞動組織管理可以對應勞動關系管理；績效管理可以對應績效管理模塊�？梢园l現，市級公司的人力資源部門架構沒有招聘與配置模塊。進一步對比分析還可以發現，即使有些專責的職責可以對應六大模塊中的某些內容，但也不能涵蓋整個模塊�？梢缘贸�，國有特大型企業基層單位人力資源部門的架構實際上是不完整的，是不利于人力資源部門在整個企業中職能的實現的。
導致國有特大型企業基層單位人力資源部門架構存在問題的原因是多方面的，具體來說有四種。
1.對人力資源的認識不夠清晰
人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員、進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源部門就是保證這一過程順利實現的機構。然而，國有特大型企業一般都存在了很長時間，經歷過計劃經濟以及由計劃向市場經濟的轉型，但在企業的基層，計劃經濟時代留下的烙印仍然十分深刻，許多員工也包括許多領導都把以前企業內部的人事科、人事處與人力資源部劃等號，不能理解和掌握兩者之間的實際區別和實際功能的不同。由市場經濟帶來的人力資源管理模式的發展絕不僅僅只是承擔人事的組織和一般管理的人事科、人事處的職責所能包含的，其承擔的職責對于企業的發展較之計劃經濟時代更具有舉足輕重的作用。
2.部門職能權限不足
國有特大型企業基層單位人力資源部門在架構上的不完整還來源于其職能權限的不足。由于基層單位是附屬于上級組織的，不能算一個完整的、獨立的企業，它更多的是作為上級組織制訂政策的實施者，而不是組織政策的制訂者，因此，在特大型企業總部為實現效益最大化而不斷實施基層權限集約化的過程中，其基層單位在組織架構上可能與一般中型企業類似，但企業的權限則遠遠不及。如，一般的國有特大型企業基層單位沒有招聘用人的權限，這類權限被收到企業總部或者區域總部，但上級組織往往不能很清楚地了解基層單位對人員性質的具體需求，其招收后分配到基層單位的人員往往不適合基層的需要，這對于基層人力資源部門的工作是一個較大的考驗。
3.自身人力缺失
人力資源部門有一個較大的職能是對企業內部人員的配置，但國有特大型企業基層單位人力資源部門往往不能因工作需要給自己配置較為充足的人員，導致自身人力缺失，許多職能無人力實現。其原因主要有兩點：第一，上級領導不夠重視。有些基層單位領導對于人力資源管理的認識仍然停留在計劃經濟時代對人事部門的理解上，對人力資源部門的工作力度和工作強度缺乏正確的認識，因此領導既沒有給人力資源部門根據企業需要配置企業內部人員的權限，也沒有給人力資源部門配置足夠的人力；第二，由于人力資源部門不是一個生產部門，不能產生直接的經濟效益，有些基層企業為了壓縮開支、減員增效，沒有給人力資源部門配置足夠的人員。
4.內部領導缺失
有些國有特大型企業基層單位人力資源部門并不存在上述三種情況，但仍然出現了架構和功能上的缺失。究其原因，主要是人力資源內部的領導缺失。人力資源部門是一個技術性較強的部門，在許多國外企業中，人力資源總監一般都是需要多年從業經驗的，也只有長期從事人力資源工作才能真正了解人力資源工作流程，建構起必要而高效的人力資源部門架構，并進行良性的運作。但國有特大型企業及其基層單位內部在部門領導的配置上仍然采用行政單位的領導配置方法“輪崗”，這導致了新配置的人力資源部門的領導可能從來就沒有從事過人力資源工作，這會在接手人力資源部門的初期造成工作上一定的混亂，等該領導通過幾年時間熟悉和掌握了人力資源部門的真正的職能和必要的架構時，又“輪崗”調往別處，新領導則重復上一任走過的路，這對于企業的發展，尤其是人力資源部門的發展是有害無利的。
三、國有特大型企業基層單位人力資源部門功能與架構整合
鑒于國有特大型企業基層單位人力資源部門架構存在的問題，根據其實際功能權限，基層單位人力資源部門架構有必要進行一定的調整，這種調整既要符合企業的發展需要，也要體現出人力資源管理的實際功能，完成人力資源管理在企業運營中職能的實現。調整必須要按照如下四個原則進行：
1.必須保證上級人力資源部門所制定政策的執行
由于國有特大型企業的人力資源部門基本上采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度解釋和執行。因此，基層單位的人力資源部門在進行架構正整合時必須考慮到對上級部門政策的執行安排。由于上下兩級職能權限的不同，所設置的崗位可能不同，但基層單位的人力資源部門必須明確到人，或者明確到某一對應崗位，并賦予相應的職責權限，以保證上級政策的貫徹與落實。
2.必須保證基層單位人力資源配置的需要
基層單位的人力資源部門在進行架構整合時必須要適應本基層單位工作的需要。由于各基層單位的職責和經營范圍不同，人力資源部門的架構也應不同。有的基層單位是區域化企業，即可能負責某一區域內所有的各種企業活動，如國家電網市級公司，就需要負責該市內所有的線路架設、用電維護、客戶維系等全面的工作，有的基層單位是功能劃分企業，即負責企業某一個特定功能的實現，如中糧集團的某一個加工企業只負責某一類產品的生產。我們通常說所的條條組織和塊塊組織，人力資源部門的架構是有很大區別的，因此基層單位的人力資源部門必須要保證基層單位特殊的人力資源配置需要。
3.必須保證人力資源管理功能的實現
人力資源管理有六大模塊，但由于各種原因，基層單位的人力資源部門在某些模塊上是缺失的，這必然無法達到人力資源的有效管理，因此，人力資源部門必須想方設法保證人力資源管理功能的實現。主要可以通過兩種途徑：一是向基層單位的領導和上級人力資源部門爭取或者某些重要的管理權限，即使不能完全獲得們，也要能夠參與并成為其中的重要角色。如人員招聘，人力資源部門應該積極爭取，如無法爭取完全的自主招用權限，也應該爭取到可以擁有用人否決權。二是通過整體的職能聯動獲得相應的權限，可以通過某些擁有較大職能的權限提升某些被忽視的職能權限，如可以通過薪酬福利管理來獲得基層人員配置的話語權。但這種方法必須有限制。
4.必須保證內部人力資源的最優配置
基層單位人力資源部門領導的頻繁變動，內部人員職責的頻繁變更都不利于人力資源部門人力資源的最優配置，只有保證內部人員穩定、人力最優配置才能讓人員各安其位、各司其職，從而在一個較長時間內保證人力資源部門的穩定，保證人力資源部門職能的持續實現�？梢酝ㄟ^三個途徑來實現：一是領導的變更不能導致內部人員的變更。內部人員應該在崗位和職能權限上保持穩定，尤其是人力資源部門領導的業務副手，應該保持一段時間的穩定，可以在新領導剛履職時協助其完成對部門的控制，并給予其業務上的幫助；二是不斷提升人力資源部門全體人員的職業素養，通過對外交流學、培訓學習不斷加強全體人員對于人力資源知識的掌握和運用，使其更好地發揮人力資源部門的作用；三是要注重崗位調配的互補性，如設立互補崗位機制，由兩個功能模塊的負責人員進行職權互補，這既可以保證當某一人員不在崗時另一人員可以隨時替補，也可以保證當某一事情較為復雜時互補人員可以隨時提供支持。
不同的國有特大型企業基層單位人力資源部門的架構和所賦有的功能是不一樣的，但人力資源部門設立的最基本的目的是對人力資源的合理、合法、合情的使用，以保證企業的正常運作，因此，如何架構一個科學的、能夠完整實現人力資源職能和目標的人力資源部門對于企業的長遠發展是非常重要的。
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